Le leadership éducatif
Une approche pragmatique par la rencontre
Le système scolaire au travers de ses organisations (école, collège, lycée), connues de chacun, génère une image de stabilité qui semble traverser le temps. Pourtant, dans les faits, les orientations politiques se modifient en témoigne la succession des réformes et provoquent des modifications voire parfois des ruptures. Comment dès lors parvient-on à créer les conditions d’une mobilisation collective autour d’objectifs communs dans un contexte évolutif ?
Le processus du leadership semble répondre à cette double exigence d’adaptabilité et de solidité nécessaire au fonctionnement et à l’efficacité des organisations et de leurs acteurs. En effet, il exprime une forme d’actualité du pilotage en faisant un atout de la pluralité de chacun et plus spécifiquement de la rencontre entre les acteurs.
Cet ouvrage vise à proposer un cadre intégratif du leadership en adoptant une approche originale qui positionne la rencontre comme une focale féconde pour appréhender le processus de guidance du collectif. Pour le questionner autrement, comment le processus dynamique de la rencontre permet de mieux appréhender la complexité de l’activité du leader et mieux comprendre ce qui peut induire la mobilisation collective d’un ensemble d’individus par définition pluriels ?
SOMMAIRE
Préface par Christophe Gibout
Se situer pour mieux comprendre l’objet sociologique : regard rapide sur le travail de Christophe Mauny
Introduction
Présentation de l’ouvrage
PARTIE I
Pour une approche pragmatique du leadership
1. L’engagement du regard
2. Situer l’action
3. L’individu, clef d’entrée méthodologique
4. Comprendre le moment vécu
PARTIE II
La question du leadership
1. Circonscrire l’objet dans la diversité des approches
2. Tenter de définir le leadership dans un environnement complexe
3. Le leadership public, une activité située dans le cadre de la décentralisation
4. Entre stabilité de la position et flexibilité de la posture
5. Cohérence des actions individuelles et convergences de l’action collective
PARTIE III
De la problématique de la rencontre
1. Du concept de la rencontre
1.1. Entre engagement professionnel et conviction personnelle
1.2. Une affaire de relations
1.3. Un échange social
1.4. L’importance du sensible
1.5. Des moments de vie, des moments de la vie
2. Faire du hasard des rencontres individuelles, un destin collectif
2.1. La trame du quotidien
2.2. Un levier de structuration identitaire
2.3. Pluralité des engagements
3. Interactions sociales et proximités
3.1. Un processus de socialisation
3.2. « Faire groupe »
3.3. Temporalités de la décision
3.4. Diversité des proximités
4. Des pratiques de la rencontre
4.1. Des logiques d’appartenance
4.2. De l’importance de la norme
4.3. Réguler pour « vivre ensemble »
PARTIE IV
Le leadership : prendre conscience du pouvoir intégrateur de la rencontre
1. De la nécessité de s’engager
1.1. Se découvrir
1.2. Entre estime de soi et sentiment de compétence
1.3. Se donner à l’autre/aux autres
1.4. Être en interdépendance
2. La conviction, un déterminant motivationnel
2.1. Convaincre
2.2. S’accorder au processus motivationnel
2.3. Tenir l’ensemble sur des valeurs partagées
3. Se rencontrer, une pratique située
3.1. Le poids de l’environnement
3.2. De la caractéristique du lieu…
3.3. … à la perception du lieu.
3.4. Temps de l’action et temps de la décision
4. De l’attitude du manager à la posture du leader
4.1. Une autonomie progressivement affirmée
4.2. Figure du manager, figure du leader
4.3. Des postures distinctives mais complémentaires
5. Synthèse de la partie
PARTIE V
Le leadership : provoquer la rencontre en contractualisant les pratiques individuelles
1. Se faire confiance pour « faire ensemble »
1.1. Se faire confiance pour faire confiance
1.2. Une confiance qui nous oblige
1.3. Inscrire une dynamique de transaction
2. Au fondement de la rencontre : le projet et l’évaluation
2.1. L’importance de se projeter
2.2. Évaluer pour mieux accompagner
2.3. Déterminer le sens du projet
3. Pratiques d’accompagnement de la rencontre
3.1. La rencontre, une relation d’identités
3.2. Les dimensions de l’acte d’accompagnement
3.3. Une typologie des accompagnants
4. Provoquer et conduire le changement
4.1. Considérer la singularité des individus
4.2. Provoquer des transformations positives
4.3. Susciter le désir collectif
5. Synthèse de la partie
PARTIE VI
Le leadership : réguler la rencontre pour pérenniser la mobilisation collective
1. De l’inévitable gouvernance
1.1. Le service public d’éducation, une organisation au pouvoir structuré
1.2. Un processus décisionnel distribué
1.3. La décision, objet central du processus de leadership
2. Le travail en réseau
2.1. Provoquer et organiser les interactions
2.2. Entre coopération et collaboration
2.3. De l’intérêt du conflit
3. Le poids de la reconnaissance
3.1. La reconnaissance de chacun au moyen de la régulation
3.2. L’enjeu de l’estime de soi
3.3. Qualité du travail versus travail de qualité
4. Une autonomie régulée par des gestes professionnels typiques
4.1. Engager un processus d’autonomisation
4.2. Accompagner l’autonomie
4.3. De l’utilité de « lâcher prise »
5. Synthèse de la partie
Conclusion
Références bibliographiques
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